Danskene ønsker seg et Dramatikkens hus

Dramatikkens Hus: Den norske model

Snart ti år med Dramatikkens Hus i Oslo har været en succeshistorie. Jokum Rohde har talt med kunstnerisk leder Line Rosvoll om hvordan og hvorfor.

AF JOKUM ROHDE

Hvordan etableredes Dramatikkens hus? Her tænker jeg både på den kunstneriske, kulturpolitiske og økonomiske forudsætning for at løsrive en kunstform fra det generelle teatermiljø og give denne kunstform sit eget rum?

Det Åpne Teater (1986-2009) (DÅT) var et verkstedsteater for norske dramatikere. Teatret co-produserte rundt to produksjoner årlig sammen med andre teatre eller frie grupper, og var i tillegg vertskap for en rekke gjesteforestillinger hver sesong.
I 2005 gjorde Kulturrådet en evaluering av Det Åpne Teater, der evalueringen konkluderte med at «Det Åpne Teater må konsentrere seg om å være et laboratorium og utviklingssenter for ny dramatikk/scenetekst og legge bort ambisjonene om å bli et produserende teaterhus, et bydelsteater» og at «Det Åpne Teater må drive utviklingsarbeidet i tettest mulig samarbeid med de produserende teatervirksomhetene, både institusjonene og de frie prosjektgrupperingene». Det ble også lagt vekt på at denne omstillingen skulle være et ledd i en helhetlig nasjonal strategi for området dramatikk/scenetekst.

Da det ble regjeringsskifte i 2006 lå det såkalte «Kulturløftet» (1 % av statsbudsjettet skal gå til kunst og kultur) til grunn for den rødgrønne regjerings kulturpolitikk. Styret på DÅT og styret i Dramatikerforbundet begynte hver for seg å lobbe inn mot departementet for å smi mens kulturløftet var varmt og det var friske midler å kjempe om. DÅT argumenterte for at de hadde bygning og infrastruktur til å huse en nasjonal satsing iht evalueringen nevnt over – og var mest opptatt av sin egen overlevelse. DÅT hadde kun støtte fra Oslo kommune og den var ikke stor. Verdien av stedet lå i at det eide sitt eget hus.

Dramatikerforbundet hadde et mer overordnet fokus - på at de store teatrene ikke oppfylte sitt mandat om å bidra til utviklingen av norsk teater fullt ut fordi de satte opp relativt lite nytt norsk og drev fint lite med utviklingsarbeid på tekstsiden – at film og tv hadde statsstøttede tiltak kun rettet mot manusutvikling så hvorfor skulle ikke teateret ha det – at de statlige støtteordningene for teater som fantes i for stor grad var på produsentenes premisser (f. eks. urpremierestøtten nevnt under).

Etter to år med lobbyvirksomhet ble det klart at DÅT og Dramatikerforbundet måtte finne hverandre om det skulle bli et Dramatikkens hus. Så fort det ble klart at adressen måtte bli Tøyenbekken (DÅT), fikk Dramatikerforbundet oppgaven med å beskrive innholdet/premissene for et nytt Dr hus samt vise ønsket finansiering.

Etter en omlegging av strategi og driften, der man i tråd med anbefalingene gikk bort fra produksjon, skiftet stiftelsen i 2010 navn til Dramatikkens hus.

Var der, i sin tid, en diskussion om hvorvidtDramatikkens Hus ville isolere norsk dramatik fra de omkringliggende teatre? Hvorledes greb man/I ‘fortællingen’ om huset an?

Kulturrådets evaluering slo fast at «Det Åpne Teater har alltid vært en kontroversiell aktør». Teatret var resultat av et personlig initiativ i et miljø som befant seg på siden av det offisielle teaterlivet og var uten forankring i de faste teatrene og Dramatikerforbundet. Samtidig var DÅT en organisasjon som i langt større grad enn de andre teatrene jobbet med å utvikle – og spille – ny norsk dramatikk. Departementet ber årlig institusjonene rapportere særskilt om urpremierer og hadde tidligere en egen «urpremierestøtte» som incentivordning for at teatrene skulle spille mer ny norsk dramatikk. Kulturdepartementet vurderte nok derfor DÅT som en kompensasjon for manglende initiativ fra det øvrige teater-Norge. Urpremierestøtten gikk inn som en del av finansieringen i opprettelsen av Dramatikkens hus. Dette medførte en del misnøye fra institusjonsteatrene, selv om støtteordningen i liten grad hadde blitt benyttet.

Dramatikkens hus ble ikke etablert for å være det eneste statlige «verktøyet» for utvikling av ny norsk dramatikk. I parallell har det – hele tiden – eksistert en støtteordning i Kulturrådet, samt statlig støtte til Norsk Dramatikkfestival og Danse- og Teatersentrum, som også har som mandat å arbeide for ny norsk dramatikk og dramatikere.

Hvordan vil du karakterisere husets første ni år? Er alle forudsætninger for Dramatikkens hus blevet opfyldt eller har man ændret på målsætningerne undervejs?

Kulturdepartementet la følgende forutsetninger til grunn for etableringen av Dramatikkens hus:

1) Dramatikkens Hus skal være et autonomt, nasjonalt kompetansesenter for scenetekst.
2) Huset skal tilby utviklingsmuligheter på et høyt profesjonelt nivå for forfattere av scenetekst.
3) Dramatikkens Hus skal sikre sterke faglige relasjoner mellom dramatikere/scenetekstforfattere og teaterprodusenter – både i det frie feltet og ved institusjonsteatrene. Huset skal formidle tekster av høy kvalitet til egnede produsenter.
4) Dramatikkens Hus skal være et laboratorium for scenekunst. Huset skal romme en tverrfaglig møteplass for utforskning av scenisk uttrykk i møtet med tekst, og tilby verktøy og arena for å utvikle tekst gjennom praktisk arbeid.
5) Dramatikkens Hus skal være et nasjonalt tilbud med gode relasjoner til andre regionale institusjoner med tanke på samarbeid om tekstutvikling og scenekunstutvikling.
6) Dramatikkens Hus skal samarbeide med Dramatikerforbundet, Norsk teater- og orkesterforening og Danse- og teatersentrum for å sikre en bred forankring i hele scenekunstmiljøet.

Disse forutsetningene har blitt både møtt og i en viss grad overoppfylt, i det vi i dag i tillegg til dette også ser at vi har en internasjonal rolle i å bistå dramatikere og tekster i å synliggjøres ute.

Hvordan har I oplevet den kunstneriske og kommercielle dialog med Norges teatre med hensyn til at opføre ny norsk dramatik siden husets grundlæggelse?

Dramatikkens hus er i en unik posisjon overfor de norske institusjonsteatrene, da vi ikke konkurrerer med noen av dem. Vi er – og blir oppfattet som – en støttespiller og sparringspartner. Relasjonene har måttet bygges over tid, men nå – ti år etter etableringen – opplever vi sterk støtte blant insititusjonene og teatersjefene.

Her i Danmark synes vi at befinde os omtrent i den historiske situation, du beskriver før Dramatikkens Hus, i et teatermiljø der, over en vis scenestørrelse, stort set har opgivet den nye sceniske fortælling. Argumentet bag denne fallit er at den danske dramatik ikke er stærk nok til at blive opført og for dyr at sætte igang/producere. Man fravælger altså at udvikle dramatikken hen i mod netop det efterlyste kvalitetskriterium, der kunne fungerer som et nyt starting point. Vi befinder os således i en Catch 22, hvor kun den kvalitative udvikling af stærke dramatiske stemmer syntes at være vejen ud. Men hvordan? P.t. er den eneste udvikling på de større teater i hænderne på omkostningstunge instruktør- og dramaturgstyrede workshops, der helt afvikler den smidige og lærerige proces, det er at udvikle den dramatiske tekst som tekst, uafhængigt af scenens kviksand.
Hvad er jeres metode/hovedspor indenfor udvikling af den dramatiske tekst, hvis du overhovedet kan sige, der er et sådant? Scenisk workshop-udvikling? Udvikling af teksten mellem dramaturg og dramatiker? Laboratoriel devising? Og kan man egentligt tale om en generationel divergens mellem forskellige udviklingsmodeller?

Litt om oss: Jeg har fire dramaturger, ansatt to av dem er i 50% stilling, to er i 100%. Vi har en søknadsportal og mottar rundt 200 søknader i året. Vi behandler søknader kontinuerlig med 8 ukers svarfrist. Vi gir skrivestipender, dramaturg- eller verkstedtildelinger.

Dette utgjør en tredjedel av våre tildelte midler (ca 6 mill NOK av totalt ca 18) i året. Vi har mange frilans dramaturger knyttet til oss på prosjektbasis. Vi lytter på dramatikernes ønsker i forhold til hvem de ønsker seg: Interne eller eksterne dramaturger.

Vi har også satsningsområder og gjør prioriteringer og utlysninger. Dramatikk for barn og unge er et slikt satsings-område. Til neste år vil vi fokusere mye på mangfold, nye perspektiver og nye stemmer. Vi oppretter også programmer der vi inviterer forfattere, poeter eller andre med et særskilt talent for å skrive god dramatikk. Og vi peker på særskilte talenter som får rekrutt-stipend og dramaturg / kunstnerisk samtalepartner.

Husdramatikerne får to år av gangen hos oss; vi har også valgt å prolongere to av dem til neste års nye kull, vårt fjerde. Disse mottar 210 000 NOK i arbeidsstipend pr. år, får særskilt oppfølging, egen dramaturg, to verksteder eller flere i året. De skal alltid få rask oppfølging på det de sender inn av tekst og spørsmål. De har skriveloft, kopimaskin og lunsj hvis de er sultne. Vi lager et Husdramaraton en gang i året hvor de presenterer arbeid under utvikling.

Vi jobber tett med bransjen, teatersjefene og de frie kompaniene og leter alltid etter hvor «brannen er», hvor det skjer noe som må eller bør fanges opp og løftes. Vi har et nasjonalt ansvar som også inkluderer den samiske befolkningens dramatikere.
Vi er opptatt av skreddersøm – ikke én generell metode. Og: flere tildelinger per prosjekt er mulig, avhengig av prosjektets faser. Vi forsøker å lage en metode og en tenkning for hvert prosjekt og dramatikerskap. Vi vil være en faglig møteplass med lav terskel. Det skal være lett å få tak i oss og få råd, både når du er en ny teatersjef, regissør, eller en skrivende som trenger å sparre rundt strategisk tenkning eller andre råd. Vi satser internasjonalt med et par større prosjekter hvert år. Vi samarbeider med noen beslektede festivaler, co-produserer Norsk Dramatikkfestival og har mange verksteder rundt om i landet i samarbeid med teatrene.

Et tilbagevendende argument imod at grundlægge en uafhængig central for udvikling af dansk dramatik er, at normen indenfor alle teatre er at ledelse og dramaturgiat ønsker at være med fra begyndelsen af processen = hvis udviklingen foregår udenfor teatrene, vil teatrene ikke engang overveje at tage teksten ind. Har lignende benspænd eksisteret hos jer, og kan du vejlede os med hensyn til at komme udenom disse automatiske kortslutninger i vores hjemlige teaterkunstneriske adfærd?

Utvikling av tekster av høy kvalitet krever tid og oppfølging. Det vi tilbyr institusjonene, er nettopp dette. Der vi samarbeider med institusjonene, er de med på å peke på dramatikere og eventuelt konkrete prosjekter, mens vi så har kapasitet til å følge opp underveis i prosessen.

Det har fordret tillitsbygging over tid – en positiv spiral som forsterkes ved at institusjonene opplever at det er høy kvalitet på det som kommer ut fra Dramatikkens hus. Og, viktig: Vi konkurrerer ikke med noen! Vi er ikke ute etter å ta æren for et vellykket prosjekt. Vi er en leverandør og en støttespiller som ikke har kommersielle interesser inn i dette.

Vi reduserer risikoen for institusjonene. Ved at vi går inn og arbeider med dramatikerne, vil kvaliteten være høyere og dermed den kunstneriske (og kommersielle) risikoen i prosjektet lavere når teatret går inn. Eksempler:

1. Verksted hos Teatret Vårt: Vi spiller inn dramatiker og tekstmateriale, for arbeid i prosess hos dem. Vi har intensjonsavtale om minimum en utviklingsprosess med verksted ved deres scener en gang i året.

2. Samarbeid med Det Norske Teatret: Vi foreslår dramatikere og delfinansierer bestillingen av verket og tilbyr oppfølging underveis. Vi har snart bidratt til at det er debutert 7 dramatikere på Det Norske Teatret. Her har DNTs kunstneriske leder det siste ordet. Men vi har vært pågående og en konstruktiv og aktiv sparringspartner underveis.

3. Rogaland teater: Vi gir skrivetildeling til en dramatiker for å modne fram et prosjekt, som teatret så har bestilt fordi nivået på prosjektet er betryggende og med høy kvalitet.

Du fortalte tidligere i interviewet, at de i Norge allerede eksisterende støttemuligheder for teatrene til at udvikle ny norsk dramatik ikke blev udnyttet til fulde før Dramatikkens Hus. Dette forbløffer mig, idet det jo simpelthen invaliderer det økonomiske ræsonnement bag ikke at udvikle nye sceniske fortællinger.
Andre ræsonnementer må være i spil, herunder evnen til overhovedet at forestille sig et teater båret af aktualitet og ny skabelse af drama. Hvilke elementer i teaterledelse er det, der modarbejder denne inkorporering af ny dramatik i den fremadrettede planlægning?

Det ble utviklet og spilt ny norsk dramatikk også før Dramatikkens hus! Og det utvikles og spilles mye ny norsk dramatikk som vi ikke er involvert i. Støtteordningene ble muligens ikke fullt ut benyttet fordi de 1) var for lite kjent (ved utskiftning av kunstnerisk ledelse ved teatre må alle slike ordninger informeres om på nytt), og 2) fordi de (f.eks. urpremierestøtten på 60 000 NOK til fradrag på hver norske urpremiere) ikke var tilstrekkelig stor til å utgjøre en økonomisk fordel av betydning for teatrene.

Programmeringen av et teater er komplekst, med mange hensyn å ta. Vi oppfatter ikke at teatrene (verken nå eller tidligere) motarbeider inkorporering av ny dramatikk. Men vi ser at det er enklere for teatrene å velge ny dramatikk når de 1) blir gjort kjent med dramatikerne gjennom kvalitetstekster, 2) de får tilbud om dramaturgstøtte (gjelder særlig de mindre teatrene uten egen dramaturg), 3) vi tilfører tid til prosessene gjennom f.eks. verksteder hos oss, eller dem, slik at stoffet er mer gjennomarbeidet før det kommer til prøver. Teatrene ønsker seg nesten alltid økonomisk avlastning også, men slik støtte fra oss er aldri avgjørende for om de tar et prosjekt eller ei.

En af mine personlige kæpheste er, at det instruktørbårne teater OG de seneste femten års administrative vane herhjemme med at ansætte instruktører som teaterchefer har forvansket den konceptuelle forståelse for dramatik, både med hensyn til udvikling som med hensyn til nødvendigheden af nyt drama. Instruktører har alt andet lige det privilegium at kunne vælge mellem døde og levende dramatikere som samarbejdspartnere, mens vi ikke kan arbejde med døde instruktører. Har der været en lignende diskrepans i ledelse og miljø i Norge? Og, hvis ja, oplever du at Dramatikkens Hus har påvirket en sådan skævvridning?

Også de norske teatrene er regidrevet, og ja – det er i stor grad instruktørene også her som velger kunstnerisk team, herunder dramatiker.

Men – i takt med at vi har fått flere sterke, anerkjente dramatikere, ser vi at stadig flere dramatikere velger regissører og er i aktiv dialog med teatersjefene om hvem som best kan iscenesette deres tekster. En viktig del av Dramatikkens hus sitt arbeid er nettopp å sette dramatikere og instruktører i kontakt med hverandre og å gjøre instruktører kjent med norske dramatikere og deres verker, slik at de skal bli interessert i å sette opp stykker av aktuelle, nålevende dramatikere.

Vi ser også at det er en ny generasjon teatersjefer som preger scenekunsten nå. Og at de er nysgjerrige, våkne og åpne for våre gode dramatikere. Internasjonale produksjoner av f.eks Fosse, Lygre, Brattberg, Grønskag og Tryti Vennerød åpner dørene for de som nå ser ut til å bli de neste store (som Isakstuen, Fauske, Hesjedal med flere).

Her er noen fantastiske tall. Vi lager en katalog hvert år. Den presenterer ferdige verk som har fått tildeling fra Dramatikkens hus:

2014: 29 titler, 17 sikre oppføringer.
2015: 42 titler, 27 sikre oppføringer.
2016: 50 titler, 29 sikre oppføringer.
2017: 52 titler, 38 sikre oppføringer.
2018: 69 titler, 43 sikre oppføringer.

Som kunstnerisk leder af Dramatikkens hus, hvad gør du/I for at italesætte jeres hus og jeres kunst udadtil til et publikum? Og oplever du udfordringer mht dette?

Våre primære målgrupper er 1) teatersjefer og dramatikere, 2) instruktører og dramaturger, 3) andre sentrale scenekunstnere, samt bevilgende myndigheter. Vi er ikke opptatt av et generelt publikum. Når det er sagt, ser vi klart at vår digitale satsning på podkast og strømming gjør at vi når ut både til målgruppene og til et allment publikum.

I våre første år opplevde vi nok at vi til en viss grad måtte tiltrekke oss et publikum for å gi legitimitet til de offentlige midlene som ble brukt. Nå opplever vi at både myndigheter og bransje ser oss som en seriøs aktør med høy integritet og solide kunstneriske resultater, og at behovet for publikumsrettede aktiviteter er mindre.

→ Hele magasinet Replikker #31 kan du lese her.